这是暴风冯鑫在私董会上的分享！
听说前几天马云开了个女子创业者大会。私董会应该专门邀请女子创业者，现在都是男的，太无聊了。马云这几年干的事都比较超前。以至于我有点相信他说的女子创业者这个事情会不会真是对的。不是开玩笑，都说马云是外星人，也许女子创业未来真是个趋势，我对他有点崇拜。
今天我说两个事儿。
关于回来上市这个事。
第一，下定决心。
现在大家都往回拆，榜样的力量是无穷的。所有人都开始惦记这个事，一些创业者连即将可以拿到的美元投资都不要了。今天在座的大部分要回来，想上新三板的人也不少。
整个拆的过程中，我认为今天美元基金不会阻拦，拦阻名声很坏。往回拆是大势所趋。拦着不让拆，名声很差。不拦，其实是没办法。因为从利益角度确实是对立面。
有一些GP还不错，能放平心态，自己搞个人民币基金，照样还是能赚到钱。但毕竟美元LP和人民币LP不同，LP的利益完全不一样。如果很不幸，你的一个很大的股东是压根没人民币基金的GP，他如果确实要拦着，这会是整个过程中最大的障碍。
暴风当时是在那么一个不敏感的时期，也不见得人民币一定能赚那么多钱的时期，我们谈了半年多。这就跟适龄的女人要出嫁一样，家里拦不了你，第一个是你要把决心下得足足的。投资人可能吓唬你，说你们整体拆过来，把搞完了，泡沫可能也结束了。
有创业者跟我说，会不会到时候纳斯达克市场和A股市场也差不多了？我不敢百分之百肯定资本市场的PE一定如何。但基本上A股一定会高于纳斯达克。最近这大半年，从去年年底到现在，A股的公司和美股公司，近10倍的差距，或者，10个点的距离。
再往前推两年，我们那会儿A股是谷底的状态，差距基本在3到5个点，至少以前一直是这样。今天在座的有做游戏的，肯定很清楚。
还有一个原因。如果你是做2C的市场，在座各位大部分都是做2C的，我们真的发现，那是一个很微妙的感觉。你的用户一旦买你的股票，他是你的铁杆粉丝，你不用去做什么社会化营销，他就会觉得我一定要自己用你的产品，我还要推荐身边的朋友用你，就像你家里人一样，他会觉得我是你的利益持有者，相当于瞬间有了铁杆粉丝群。
这是一个发酵过程，你的用户和你的股民成为同一个人时，相互发酵的过程。你每次行动或发布新品，他能感受到自己的利益。我们现在也在享受这个利益。从这两点上来讲，至少对一个2C的互联网公司，这是很大的背书。
说到这两个原因，我认为是不可逆的过程，如果你是一个2C的公司，我认为回A股是不可逆的，这个决心要下定。即使泡沫你赶不上，将来一定也是对的，这是个潮流。大家竞争，如果你没回，别人回了，这个下场非常痛苦，基本上就败了。美国市场当年优酷、土豆不可开交的时候，58、赶集不可开交的时候，谁先上，基本上是完胜。
昨天孙荣卫说，投资选不选你，结果是天壤之别。你上去以后和没上去的人比，发现完全不同。武器不一样了，从原来的筒子枪到后来的小米加步枪，到A股拿到核武器。你不用那么珍惜子弹，不用瞄准了，咣哜一扫就行了。
所以，第一个是下决心，我认为这个东西是百分之百，你不百分之百，对手他百分之百，这事你没得干了。
第二，我觉得是以死相逼。
因为大伙立场突然不一致了，大部分美元基金，如果他没人民币，他会发现你回来后跟他一点关系都没了，他跟你玩了半天，大家都像同事一样，忽然发现利益不一致了。
只能以死相逼。因为没办法。要不个人私下给他点，但是非常难。以死相逼。我们弄个最佳方案，当到最后一次谈判时，好话坏话道理都讲清楚了，你不能让我的企业不成功啊。你就可以带着核心团队，拿着去欧美旅游的机票，说，你们不同意算了，我们出去旅游，反正我们也没信心，要不你们自己把这个事接着干。我认为这个事没什么好谈的，你回来跟人家没关系了，所以只能以死相逼。
第三，这个过程要快，中间的一些成本不重要，时间成本比什么都重要。
但哪条路还是该自己选。回来以后有很多方式，有的就被并了，有的整合，有的上市，还有的上三板，这里真正能获得核武器的路其实主要是上市。如果你利润特别高，借壳就接近于上市。上新三板，我觉得未见得对他人构成很大的威胁，可能为了快，就着急了。
我看有些公司，他基本每年3000万利润，已经干了七八年，这样的公司回来上新三板，融了钱以后干什么。他并不缺钱，有些生意到今天的状态不是缺钱的生意。可能他是想真的上市，打算退出，或者能够并购一些其他公司。
上新三板后去并购一家公司，我觉得还是非常难。新三板总体来讲是融资，融资成本更低一些，速度更快一些。如果你恰恰是一个特别需要融资的企业，上新三板是个选择。如果不是拿了钱马上就要用的企业，为了上市，就别选新三板。我的看法，新三板不算上市。
越快越好，至少比你的对手抢先一步。
现在讲讲暴风的自由体系，没有边界的组织。
我去年第一次在顺义参加私董会，当时天天动听的黄晓杰有个发言，他这一两年进步特别快。有些创业者是很神奇的，他们可能是下一个雷军的苗子，在整个中国不超过10个人。他们从无到有创了一个产品，拥有接近上亿的用户；从无到有，每天都过千万的用户；从两三个哥们一起干，干到几百人的公司；从无到有把一个没人理他的公司做成至少上亿美金。本身这样的项目都不多。
中国可能100亿美金是个坎儿，10亿美金又是一个坎儿，1亿到10亿其实还是一个坎儿。黄晓杰他们企业是做到这个程度的。但大部分人做到这个程度，自己几亿了，不缺钱，做做投资，比较休闲，然后比较高大上，也不用那么忙，基本上我认识的大部分人全是这个样。
但确实有这么一种人，做完这样的事结束以后，他有一种巨大的失败感，他觉得自己一点不成功，甚至心理充满了愤怒，我下回再干一定要干好，这次我干得不好。黄晓杰他就是这样。当年雷军离开金山时就这个心态，金山干得不错了吧，但在整个互联网圈你不够好。雷军就会觉得自己是个失败者，是个loser，天天拿个小本本到处去问人家，搞了好几年，重新做个小米。
周鸿祎也是。周鸿祎把公司卖给雅虎。后来觉得自己特别失败。我们开会每次聊这事，他总觉得当时再努力是可以成功的，在他心目中卖给雅虎是失败的。
这样的人非常少，他眼里只有更伟大的事业，更光辉的世界，他们重新再创业，如果不过100亿美金，他会觉得这只是更失败。但这种人非常少，黄晓杰就是，他把企业卖给阿里了，告一段落时进入一个非常清零的学习状态。所以黄晓杰每次谈话我都很珍惜，都有些思考在里面。
上次私董会，他讲了一个组织的“熵”，耗散结构和管理的关系，你们还记得吗？这里简单重复一下。用控制的方法去解决管理的问题，其实是失效的。钱学森说，耗散系统而不是控制，能解决复杂巨系统的管理问题。任正非说，不是耗散结构的组织必将死亡。
耗散系统需要符合三个条件，这个理论获得诺贝尔奖。第一个条件，开放系统。封闭系统最大的问题无法跟外界进行能量交换。第二个条件是远离平衡态。什么是平衡态?一个碗里放了一个小球，外部变化引起这个球震荡，但球最终还是回到碗的底部。在公司发展过程中，我们为有效的进行目标的管理和控制，导致内部控制力非常强，这就是平衡态。第三个条件叫正反馈系统。组织内部的局部是不是在相互作用，能产生新东西。系统只要经过不断进化，这个系统会自动从无序到有序升级。
比如改革开放，是一个典型的耗散结构。邓小平提出改革开放，不知道怎么操作，没计划。改革开放符合三个条件。第一，开放系统，从外部引入信息、能量、资金、人才。第二，远离平衡态。把权力交给市场，把内部的控制力变弱。第三，如何形成机制，把外部微小的信号迅速扩大，带动体系升级。这就是按劳分配。
关于公司的组织建设，我曾深受其苦。开一个公司，从几个人慢慢变成组织。暴风今天是运气好，如果不是运气好，就挺失败的，也就是个三五亿美金这么一个企业。会失败的三大原因之一，就是所谓组织的“熵”。曾经在08、09年逼得我每天上班就很烦，看到一些同事我会觉得无趣。我曾经有一段时间想，干什么干，别干了，走人。
暴风魔镜现在正在尝试一个没有“熵”的组织。分享给大家，不是成功学，刚刚开始做不到半年，我觉得很有趣，我自己也很开心，很享受这个过程。
我去年12月发布魔镜2以后，开始做魔镜合伙人招聘。当时启动时，魔镜这个项目不到30个人，中间还跨年。实话实说，过完年以后，一直到上个礼拜前，我基本上就没忙魔镜的事，碰上一个春节，碰上一个上市。
但你们知道魔镜现在多少人，魔镜现在210多个人，这个还不算成绩。有四个创业团队，以前我们招聘创业团队是不大可能的，现在我们招聘了4个VR部门的创业团队。整个团队搬过来，来我们这儿上班。我说我想做这事，你看你愿意做吗？我有很多项目，看你想做哪个。有一个团队原来做一模一样的产品，也做头盔，也做App，他自己觉得挺难的，跑到我们这儿做了另外一个产品，6月4号就发布，一个很新的产品。
我们招到了创业团队，用非常快的速度，从30到210多个人。这里面不仅和小米一样，没VP，没总监，连合伙人也没有，小米还有7个合伙人，我们没合伙人，就我一个人当老大。现在有20、30个项目，最近我还忙暴风的事，压根没管这个事。原来说这个公司每一百天当一年用，每三个月当一年用，我说这是魔镜速度。结果从12月底到6月4号发布，差不多将近200天，速度非常快，他们还是觉得有非常多的成功，6月4号发布的内容，我和他们一天，一起看看做出来的一些东西。
现在完全是各个项目自己在跑，大概有20多个项目，我认为到年底时会接近100个，会有100辆马车在跑，慢慢的这个公司是没边界的。有些人好像既在公司又不在公司。
这个规则怎么做的呢。
我一个人面对所有项目，我不管立项，也没法管立项。以前我们做个项目，我说兄弟，提个方案给我吧。我看了说，这里不行，那里你没想好。可能我说的确实比他准，但说完以后，他们最多听进去20%，心理还有点不服，基本上都是这个模型。
现在我希望有一天变成这个形式，他问我，老大，这个事我这么做你看怎么样。我说，给我咨询费，给我钱，你赚利益，分我一些行不行。现在还没完全做到，但至少20-30%的项目我不管。我可能在里面挑两三个看看项目书。我心里的门槛和以前完全不一样，以前是120%的门槛。现在做到60分就过了，我理都不理这个项目。
我们4月份做了第一次季度评测，有个管理部，是暴风原来HR的负责人，不是懂业务的人。一个是看在这一个季度，魔镜的一级数据和二级数据是否有拐点，拐点背后是否有行为，如果有行为给打一个分，把分数给大家，不到一定分数，贡献的不算。有分数的大伙分钱，每年拿出来很多钱，真正拿到钱的是人20-30%，能拿到两到三年的工资，我们工资也不低。然后分股权，股权不像以前有四年成熟期。这个股权是奖励你过去的行为。第一年我拿出10%，这个数字非常多了，这个公司两到三年最少百亿美金的。我拿10%分给他，每季度分。每季度2%，最后一季度4%，分下去。现在最高的人拿到1%，个人拿到的，已经拿到非常吓人的数字。
这个股权是没成熟期限制的，不需要你服务四年，你没做到四年也给你。我在每一轮融资时，从第一轮融资就要求投资人买他们手里的10%，不用等上市，不用等被收购。比如真拿到2亿美金，1%，200万美金，你可以兑换其中10%，20万美金。
这跟打工完全不一样，我每一次融资都要求投资人必须买他们手里的10%，他们可以不卖，只要想卖你就得买。提前有流通性。这么做完以后，大部分人感觉真的是给自己干，而且越早进来越占便宜。今天可能是小家伙跟你抢生意，生意越来越大，明天再进来抢就不容易了。每季度的2%都比上个季度难度大过1倍。这是我的试验田。
我们学习的不是任何公司。学习的模型是邓小平南巡，在珠江三角洲画一块地，做了几个事。第一工商注册，开公司7天要干完。第二农行要给人配套的贷款。第三国税地税几年不收。然后这边就是中国经济腾飞的心脏。
当年美国西部大开发也是到那边圈地，技术大开发，你卖东西，我给你修铁路，卖完以后钱是你的。你完全自由，我觉得这个不是公司。公司总是强调组织学，最后是学宗教了，天天洗脑。我觉得这个路走不通，没几个人能当耶稣。我们学的是一个自由体系。
这是我跟大家分享的第一件事。暴风这边也想改，但改不动，要慢慢调，去中心化。我、VP、总监就是这么一个形式，事业部制、平台，跟大家长的一模一样。
魔镜这边改了之后，你会发现非常开心，你和同事之间不再是强人所难了，变成一个莫名其妙的关系，你不太感觉他是我们公司的人，反正很平等，没那么操心，他爱上班不上班，连续两个季度拿不到就走人了。我跟你没任何谈心，不谈感情，不谈统一企业文化，不洗脑，都没有，自由散漫。
这个事真是源自于那次黄晓杰谈熵的事，说到我心里了。怎么解决，大家都没答案。小米解决了一点，七驾马车共同奔跑。我问过雷军，这七驾马车牵头人怎么找啊。雷军说有三个特征，第一个特征叫感恩心，第二叫责任心，第三叫什么我忘了。
我说这个怎么看，他是不是有感恩心的人，是不是有责任的人。雷军说，如果他是这样的人，我们就背靠背打仗。他面前的这块，敌人就归他了，不会有子弹打过来的。我们七个人，三头六臂，我们七驾马车共同奔跑。我说那选人这件事我干不了，我真的看不出来谁有感恩心，谁有责任心。
我觉得这些改变还不是最彻底。再彻底一点，你不要认为你是公司的老大，你去搭个平台帮大家融融资，但这个事确实要有个前提，这个前提也是我想分享给大家的第二点。
干魔镜这个事，我是彻底从根上解决了冯鑫过去的弱点。
雷军去年还是前年给我总结过三大问题，我离开金山时候是四大问题。三大问题，第一没有给企业找一个足够大的战场，我觉得说的对。我以前选项目时想，这个东西很多人需要，他们做的不够好，我去做，这叫竞争思维。我昨天听大伙聊天，大家聊自己产品的背后90%是竞争思维，或者狭窄定位，认为这是战场。既然是战场，我们要杀敌。选一个战场，让自己在这个领域比别人更有优势。
但你有想过吗，这个市场是这样的，一亿美金以下的生意没人理你，还是蓝海；1到10亿美金绝对是红海，哀鸿遍野；10到100亿美金，全是集团军，绝对是BAT在里面横冲直撞；我们选择1到10亿、10到100亿，这两个生意天生是血杀的战场。1千万美金以下的和开小卖部、煎饼摊也差不太多。那么，就要选1千亿美金的生意，要选1万亿美金的生意。雷军说的对，我没选更大的生意，我从来没想过世界上有没有这样的生意，这是第一点。
第二点你没找到一帮人帮你，你不会找人帮你。我确实不会找，现在也不用找了，我有100驾马车一起跑，我相信优胜劣汰自然就跑出来了。我给一个自由环境，让大家奔跑。
第三个，是不懂资本，对资本是完全不理解的。我真是这样的，过去我融资，是不懂资本的，只知道缺钱了，去融点钱。大概就是这个状况。
暴风上一次失败，最根本的原因是07年。我05年出来创业，不瞒各位，创业两个多月，月收入200万，创业到半年时，我们覆盖了全国将近20%的电脑。我第一次见IDG的周全，他第一句话说我知道你能干什么，我们能帮你干什么？就问了这句话。我创业三个月以后，在那样的一个时间点，我说你一定要投，1千万美金吧。我们才三个月，公司从5个人到20个人。换句话说，我在05到07年时想要钱非常容易，基本上所有投资人都跑到我门口过一遍，但我不要钱，我觉得我不缺啊，我不需要那么多钱。我忘了雷军很多年之后说的那句话，钱越多越好。
后来你发现，他们怎么融这么多钱啊，拿来干什么呢。第二次人家融更多的钱，你一看你完蛋了，你买不到版权了，而且你再出来融时，投资人说，他已经融这么多，不能再给你大过他的一倍啊，我不相信你了。
所以，暴风在这个市场当时第一次折戟，就是融钱融太少了，不懂资本，不懂找人，不懂找战场。这三件事在魔镜一一解决。魔镜之所以今天能财大气粗，随便养人，甚至养错都没关系，每个方向尽可能让两到三个团队一起跑，这两个事极其重要。
今天，如果各位再去看看自己的生意，能换个角度，把资金想得无限大、无限远，学学马云，我原来觉得他扯淡的。我信周鸿祎说的，互联网哪有五年战略，看半年就够了。我在公司内部明确说，谈什么战略，别扯了，把6个月的事干明白。但我现在真的想5年后是什么，10年后是什么，10年后有一个特别大的公司长什么样子。
我觉得魔镜就是这样想的，魔镜是多大的生意，这个生意如果变成全世界最大的公司，应该在三年后长什么样子，五年后长什么样子，在今年他应该具备什么，你无论怎么想都没关系，你帮它布局，只要你想的是对的，这个世界所有的资源都为你所用。魔镜上来找最好的IP，找手机最大的卖场，我们下一步还会找另外的战略投资。我在布局。
选大生意怎么选，好多人说魔镜这事有点早。只要大伙都在做，方向准确，你再想想是否能通过一些手段把时间提前，这就是你的机会。现在做O2O，还有你做的份儿吗？你真的去看更远一点的生意哪个能拿过来。特斯拉没做出来，会不会也觉得有点早。无人机没做出来，你觉得有点早。看得更远一点，更高一点。别以为自己没资源，是因为你眼光不够。
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