前言：2011的10月5日，乔布斯离开这个世界，苹果变得更赚钱、更有执行力，却越来越缺少惊喜。神秘、复杂、有点嬉皮味的乔布斯，为何选择低调内敛的库克接管苹果？
库克于1998 年 3 月 11 日加入苹果。那时的苹果濒临破产，士气低落，并不是一家让人心驰神往的公司。
乔布斯重返苹果后，担任临时 CEO（2000年才去掉“临时”两个字）。他的回归给人们带来一丝希望，实际上，他还没有卖出任何产品，唯一值得一提的就是那条声名大噪的广告——“非同凡‘想’”（Think Different）。
乔布斯正忙于在公司内部进行变革，砍掉冗余的业务和产品线，因为苹果正在快速且大量地流失客户和收入。他把混乱的产品线砍到只剩下4 条：专业级台式电脑、专业级便携电脑、消费级台式电脑和消费级便携电脑（专业级针对专业人士，消费级针对普通顾客）。苹果的董事会对这一大刀阔斧的计划感到瞠目结舌：如果4款产品中有一款失败，就会拖垮整家公司。
除了简化产品线、改革公司文化，乔布斯要求彻底变革苹果的运营部门，他认为这才是苹果未来成功的关键。乔布斯想找的，是有戴尔 CEO 迈克尔.戴尔（Michael Dell）那样经验的人。
戴尔在建立准时生产工厂和供应链方面的能力十分令人钦佩，这种专长，当时极少有人具备。这个时候，苹果主动找到了库克。
临危受命
多年来，苹果负责生产制造的运营部门问题一大堆，一直无法准确预测计算机的市场需求。
1995年，苹果严重低估了市场对下一代 Power Macs（Power Mac 系列中的产品）的需求，苹果对产品前景的预测极其悲观，而后面在供应链上又缺乏灵活性，无法弥补生产缺口，最终导致这款产品的产量严重不足。因为库存缺口，10亿美元的订单摆在眼前无法交付。
当时，苹果坚持对产品的很多组件进行定制化设计，并外包给个别供应商来生产。当一切进展顺利的时候，定制化设计的组件可以带来巨大的好处，比如对手公司无法直接采购这些高性能的定制组件，也就很难抄袭，而这种做法的弊端就是缺乏灵活性。
乔布斯重返苹果时，决心不再让苹果犯同样的错误，并且开始准备变革公司运营的方方面面，特别对于通过外包来提升效率的意愿让很多人感到惊讶。他依然需要帮助，尤其是需要有人对运营进行变革，以求让苹果东山再起。
为了找到这个合适的人，苹果可是花了一阵子功夫。第一位被聘用的运营一把手，因为受不了乔布斯粗鲁的管理风格，没过几个月就辞职了。此后，乔布斯没有立刻雇用其他人，而是亲自上阵负责运营，他觉得面试者都是“在生产制造方面观念陈旧的家伙”。
苹果的招聘人员被蒂姆·库克多次拒绝，他们的坚持让库克最终决定，至少和乔布斯见一面。他在康柏公司工作得十分顺心，和乔布斯的会面让他感觉耳目一新，甚至有些兴奋。
库克在第一次见面并认真听了乔布斯对苹果的战略和愿景后，就被说服了，他相信自己可以为乔布斯的使命贡献有价值的力量。乔布斯描述了一款产品，并说这款产品和以往任何计算机的设计理念都不同，可以颠覆整个计算机行业。这就是后来大获全胜的 iMac G3，其拥有色彩艳丽、像果冻一样的外观，1998年一上市就横扫市场，设计师乔纳森·艾夫也一举成名。
尽管库克心底有一丝疑惑，那并不足以阻止他去苹果。他深知自己想做一些不一样的事情，如果拒绝苹果，就是在拒绝这样一个机会。“我一向认为随波逐流不是什么好事，而是一件可怕的事。” 库克回忆道。
1998年3月，乔布斯聘请当时37岁的库克担任苹果全球运营高级副总裁，基本工资为40万美元，签约奖金为50万美元。库克将要承担的是，全面整顿苹果制造和分销的艰巨任务。
苹果当时正“处于破产的边缘”，库克接手的完全是一个烂摊子，做得最差的领域之一就是运营：成本控制做得极差，库存管理糟糕透顶，记账也是乱七八糟。
在苹果工作了 30 多年的迪尔德丽·奥布莱恩 (Deirdre O’Brien)回忆说，她第一次见到库克，是在库克的新同事见面会上，在场的还有几位做运营的同事。见面会很简短，库克进行了自我介绍，并让大家了解了苹果未来将面临怎样的挑战。他说，这里将要发生很多改变，这些改变势在必行，其中包括削减一定数量的员工。
见面会之后，库克开始单独约见团队成员，以评估他们的优势和劣势。他已经处于评估模式，正在试图弄清楚：我现在有什么？我怎样能找到一种方法来确保团队获得成功？当时有很多人主动从苹果离职。
库克努力组建了一支能够解决苹果运营难题的团队。奥布莱恩成了核心运营团队的一员，负责市场需求预测，与她一起的还有 IBM 的几位前员工，包括杰夫·威廉姆斯，后来他成了库克的得力副手，现任苹果的首席运营官；还有物流专家比尔·弗雷德里克（Bill Frederick），后来负责管理客户支持部门；以及萨比·汗（Sabih Khan），他后来负责笔记本业务。对于这支精英团队来说，扭转乾坤只是时间的问题。
逆风翻盘
库克加入苹果 7 个月后，就将产品的库存期从 30 天缩短到了 6 天。在很短的一段时间里，他疯狂地关注细节，对苹果运营体系进行了彻底的改革。
乔布斯把苹果的产品线削减到只剩 4 条，这使得公司的运营问题简单了许多，留下的 4 款产品特意使用了一些相同的组件，并尽可能地采用行业标准部件。
仅有苹果电脑能使用的 ADB键盘和鼠标消失了，取而代之的是行业内通用并且支持 Windows 系统的 USB（通用串行总线）设备。这种做法不仅对运营有利，同时也有助于使苹果产品与整体的计算机市场更加兼容。
库克践行了乔布斯的专注，他削减了苹果的供应商，仅挑选少量几家来合作。库克拜访了每一家供应商，尽管他对价格的要求极为苛刻，但依然搞定了这些供应商。他说服苹果的外包电路板供应商NatSteel 在爱尔兰、加利福尼亚和新加坡设立工厂，可以离苹果的自有工厂近一些。这样，准时生产的流程实现起来也就容易多了。
只要是能外包的，库克就会选择外包。例如， iMac G3 最初除了外壳和显示器是外包给 LG 电子的，其他都由苹果自有工厂生产。
库克接手后将产品的大部分都外包给 LG。他还将笔记本电脑的生产外包给中国台湾的两家公司：广达电脑生产专业级 PowerBook，致胜电子科技（Alpha Top）生产面向普通消费者的 iBook。
将生产外包给外部合作伙伴，帮助库克解决了苹果最大的问题之一——库存，一头是零件，另一头是待售的计算机。多年来，存储零件和待售计算机的仓库给公司造成了数百万美元的库存成本。1996 年，大量未售出的计算机几乎导致苹果破产。
库克对过量库存的厌恶，就如同乔布斯对拙劣设计的厌恶一样，他在描述堆积如山的库存时，甚至会上升到道德层面，称之为“丧尽天良”。良好的库存管理有赖于对销量的准确预测的能力，苹果在这一领域的表现可以说是一部血泪史——不是生产过量就是生产不足。
为了能准确地预测，库克投资了软件公司 SAP最先进的企业资源规划（ERP）系统，并将其与苹果的零件供应商、装配厂和零售商的 IT（信息技术）系统直接打通。
这个复杂的系统为他的运营团队提供了一幅非常详细的鸟瞰图——能监测整条供应链，从原材料到客户在苹果网上商店下的订单。
在大量数据的支持下，苹果的运营团队可以随时对产量进行微调，基于每周销售预测的具体情况，以及零售渠道精确的库存统计，向外包工厂发出订购需求。零售商“电脑美国”的 iBooks是否已经售罄，iMac的库存是否积压过多……库克的团队对这一切都了如指掌。
在库克的领导下，苹果公司资产负债表上的库存期从几个月缩短到仅仅几天，未售出的 Macs 库存从4亿美元降低到7800万美元。
