我在企业里当过工人，搞过质量检验，做过工艺员，对此深有体会。我们很多产品一旦大批量生产，产品质量的稳定性、一致性、可靠性就保证不了。为什么会这样？其实就跟我们中国人的“圆脑袋”有关系。中国人所谓的“圆脑袋”，就是太会变通、太灵活，总能找到突破规则的办法。在每一个小环节上都突破那么一点点，集合在一起，往往就是个大事情。
中国工业制造业大而不强，大是指地面建筑高大宏伟，看起来很厉害，不强是指稍有风吹草动（关键零部件、关键元器件、关键原材料断供），地面建筑便有倒塌的危险。所以我们说关键零部件、关键元器件、关键原材料是中国工业制造业的“锚”。没有“锚”船何以稳？中国工业制造业最大的痛点就在这里。
1/ 给你图纸，也做不出来
大公司成功案例中，GE（美国通用电气）无疑是个传奇。但如果没有当年的“德鲁克之问”，很难说GE会不会还是后来的那个GE。
杰克·韦尔奇接任GE掌门人时，GE是一个庞大的集团企业。拥有300多家工厂、40万员工，横跨几十个行业，可以说无所不干。怎么调整？从哪里入手？按什么原则整顿？韦尔奇面临着非常大的挑战。他去求见彼得·德鲁克——你说我该怎么办？
德鲁克只讲了一句话，就帮韦尔奇解决了他那团乱麻式的问题。德鲁克说：“杰克，我问你一个问题，如果你拿了一堆现金要去购买GE的业务，你会买什么业务？如果是我的话，我只会买一种业务，就是在一个细分行业中排名第一和第二的那块业务。第三名，我就不会买了。” 这就是著名的德鲁克之问。
韦尔奇茅塞顿开。他回到通用电气之后，就拿了把斧头到全世界的上百个工厂、几十个业务单元去巡视。每到一处，他问分管副总裁：“你做的这个产品在你这个行业中排第几？” “排第一、第二。” “很好，继续保持。” “排第三、第四。” “砍掉！”
就这样，拿着他的“数一数二”市场原则，杰克·韦尔奇走到哪里，哪里就地震，因此还得到了一个“中子弹杰克”的“雅号”。执掌GE的20年间，杰克·韦尔奇把GE的几十个事业部砍成了12个。可这12个事业部如果单独成为一家公司，有9个都能进入“世界500强”（实为“世界500大”）。也就是说，他管理了9家“世界500大”企业。而GE的全球公司市值排行，也从当初的第10位，跃升至第一名。
德鲁克之问，不仅使GE成为一个传奇，也成就了它的掌门人，杰克·韦尔奇因此成为当之无愧的“全球第一CEO”。毫无疑问，企业做大、做强，路径不止一条。但GE的“数一数二”市场原则，无疑成就了GE，这也成为后来大公司战略选择的成功范式之一。
无独有偶，隐形冠军之父赫尔曼·西蒙关于“隐形冠军”的定义和中小企业价值判断，也聚焦在“数一数二”上，这与德鲁克之问的设定不谋而合。那么，什么是隐形冠军呢？按照赫尔曼·西蒙的定义，隐形冠军应该符合如下三个条件：“在某个细分领域中排名全球前三；营业收入在10亿美金以下；且不为人所知。”
上世纪八十年代，德国经济总量只有美国的1/4，但企业出口贸易量却是世界第一。德国经济学家赫尔曼·西蒙，在对这一现象进行研究时发现：德国有370万家中小企业，这些企业占到了德国出口总量的80%；而且，其中有不少企业是居于所在领域全球排名前三的隐形冠军。
这个发现与德鲁克为韦尔奇设定的企业价值判断不谋而合。不同的是，因为GE是大公司，韦尔奇选择保留下来的，都是行业里数一数二的优质企业；数量众多的隐形冠军，共同构筑起GE庞大的企业集群。而对于隐形冠军来说，特别是制造业的中小企业，赫尔曼·西蒙认为应该更加注重技术的独特性和企业的专注力。
在工业制造业领域，关键零部件、关键元器件、关键原材料的生产企业，有不少都是隐形冠军。它们往往处在供应链关键环节，牵一发动全身。
在日本，一家只有46名员工的企业，生产“绝不松动螺母”，全球高铁他们是唯一供应商，妥妥的隐形冠军。我在大阪科技展示馆看到了产品实物。原理并不复杂，两个内外偏心圆通过螺丝拧在一起。可据说把图纸给你都做不出来，关键是材料和制作工艺。“绝不松动螺母”的价格在高铁上微乎其微，但如果没有它，高铁只能降速，相当于汽车变成牛车。可谓螺母虽小，但牵一发动全身，没有这个关键的“1”，再多的“0”，都没有任何意义。就像中美贸易战，美国卡住了芯片供应，中兴通信就要停产。
这就是隐形冠军的价值。
2/ 大而不强，中国制造业的痛中之痛
中国工业经济联合会会长、工业信息化部首任部长李毅中曾公开披露：我国工业制造业存在大而不强的问题，关键零部件、关键元器件、关键原材料的自给率只有三分之一。
也就是说，我们有三分之二的关键零部件、关键元器件、关键原材料要依靠进口，依靠全球采购。这三分之二的进口供应商是谁？几乎都是隐形冠军或者是全球前三企业。关键零部件、关键元器件、关键原材料是工业制造业的地基，地基不牢地动山摇。一旦出现断供，后果不堪设想。这是中国制造业不得不面对的残酷现实，也是中国制造业最大的软肋。
我们是目前世界上工业制造业门类最齐全的国家之一。产品制造水平经过几十年努力，尤其是经过改革开放四十年引进、消化、吸收国外先进技术，也达到了相当高的水平。说中国是制造业大国没有争议，但中国制造业大而不强也是不争的事实。可能有人会问：“世界500强”（世界500大）企业里，有129 家来自中国，这一数字甚至超过了美国，中国工业制造业怎么会是大而不强呢？
首先要澄清一个概念。我们常说的“世界500强”，是一个被误读的概念，实际应该是“世界500大”。这个概念源自美国《财富》杂志每年按年营业收入对世界大公司进行的排序，排序的标准只是公司价值规模的大小。然而，大不等于强！强是指企业竞争力，主要体现在企业产品在细分市场中的地位。企业规模可以跨行业比较，企业竞争力跨行业是没有可比性的。你可以比较宝钢与沃尔玛的营业收入，但你能说宝钢与沃尔玛谁比谁更有竞争力吗？这是常识。
对制造业而言，成为隐形冠军，成为细分市场全球NO.1，才是企业强不强的唯一标志！中国工业制造业现在面临的主要问题不是做大规模，而是解决做强、解决卡脖子的问题。
很多企业认为只有先做出规模，占领市场，然后才能做强。对于要求规模经济的大宗商品，也是应该在生产高质量、低成本产品的基础上做大规模。然而，产品没有竞争力，规模越大亏损越大。
中国工业制造业经过70年，尤其改革开放40年的发展，在整车、整机（如轮船、汽车、装备、高铁）、大宗商品制造上（包括外资、合资、国企、民企），许多行业已经达到国际水平。不仅能满足国内需要，还可以出口进入国际市场。很多国人以为这些高端制造业产品我们都可以做了，我们已经很牛了。其实整车、整机制造并不是很难，大不了SKD（半散件组装）、CKD（全散件组装)，中国轿车工业就经历了这一过程。我们最初的轿车合资企业，更像一个组装车厂，总成进口，我们只负责总装。可产业发展的关键是国产化率，更关键的是关键零部件、关键总成能否实现国产化。
以高铁为例。经过数年培育，中国确实已经拥有了高铁机车车辆规模化生产和制造能力，但部分关键零部件总成仍需从国外进口。
在一位西门子的技术人员看来，高铁动车核心技术只有三大部分：牵引系统、转向架和制动系统。其中，最关键的是牵引系统，像“列车的心脏一样”。这些技术外方既不打算降价，也不会转让。像牵引系统这样的关键技术的价格占到一列动车总价的多少呢？答案是20%-30%。其中列车自动控制系统又占整个牵引系统的一半以上，利润最高。原西门子采购部人士坦言：“现在西门子采购部就是靠卖牵引系统赚钱。”
南车株洲一位工程师比喻说：“通过购买几家外国公司的动车组，我们买到了四条鱼，但没有买到钓鱼技术和方法。自动控制系统的关键零部件还得进口，控制软件源代码从来不在转让范围内。”
就像一座大厦，框架结构是我们建的，大厦的自动化控制系统是进口的。看得见的是国产的，看不见的许多都是进口的。而这些关键零部件总成的供应商，几乎都是细分市场的隐形冠军。说句实在话，一旦出现类似美国停止供应中兴通讯特殊芯片的情况，或者因疫情导致供应链中断，我们的高铁就可能受到严重影响。
