驾驭组织结构——生意格局和配置优势

评价一个CEO的核心能力,第一是战略能力,第二是驾驭组织结构的能力。

前天和一个创业的帅哥K聊天。K说起他们做完APP后,又做了一个网站,为了用网站做SEO,吸引百度流量,从而实现品牌曝光,为APP引流。

我随口问,你放了几个人做网站。K说1个。我就直率地讲:你白干了。

什么是组织结构?

完全不是你看到的过去的企业宣传册上画的那种树形图,公司分几个副总,各管几个部门……,那是给别人看的,不是给自己用的。

正确的组织结构的画法:是画出你的业务流程全图。然后和你的团队及HR部门一起讨论,你们在业务流程的每个核心节点上,是否安排了清晰的岗位在负责。

个岗位的压力点压准了没有,激励考核是否到位?两个有输入输出关系的岗位的工作量与资源配置,是否匹配。

只画到这一步,只是检验你是否搭出了一个能够维持系统运转的班子,这远远不够。

你需要在你的业务流程图的旁边,再画一副图——对手的业务流程和配置表。

所谓的竞争,就是对核心资源的争夺。

所谓的竞争,就是没有高维度武器前,用绝对配置优势,打击对手。

比如,李学凌刚创办多玩游戏网,正值17173如日中天。17173为每一个当红游戏制作一个子频道,配置3-7名编辑。

李学凌的第一步做法,只做一个游戏专区“魔兽世界”,为魔兽世界一款游戏,配50个编辑。

一样做法的时候,17173有历史沉淀,有品牌优势,7个编辑当多玩20个全职人员的威力。但多玩的50个编辑一起发力,总强于老品牌的7个老编辑。
所以,小公司挑战大公司多半是这条路。

腾讯这样的公司,投一个50个人的团队,已经是大的不得了的投入。但如果腾讯投50个人做了,要么,组织300人和企鹅对拼。要么缴枪拉到。别心存侥幸。

所以,我听说K在这个项目上投一个人,就直接建议他别干了。因为,我知道同样的项目,他的对手投了30个人。

竞争就是这样残酷,配置过低,而心存妄想,只会无获而归。徒然浪费了企业资源、机会成本、及员工心中的领导权威。

前天,和一个正创业的另一个帅哥T聊天。T产品能力很强,运营感也不错,顺利搞定了A轮。现在每天忙得要死,不停在各个岗位间跑来跑去,抓了产品抓运营,抓了运营抓设计,抓了设计抓销售,哀叹创业无人分担。我说T你出来和我坐一天。把手机关了,我给你讲讲大仗怎么打。所有能打仗的将军都当过连长。因为连是最小的作战单位。当连长要非常熟悉每个士兵每种武器的状态和意义,做最细微精准的安排。也有参谋、秘书出身的,见过大场面,懂得大逻辑,但是没有当过连长,不曾在最基础的战斗中,带着自己练出来的兵直面杀伤。这样的高端人才对战争的真实把握,其实是欠缺手感。就如同没当过产品经理的CEO。

但是,一个好产品经理,和一个好CEO相去甚远;如同不能用一个连长的细碎算计来安排一场大仗。

如今火爆的互联网金融、O2O、智能硬件都是大仗。如今拿到钱,拉起团队冲进去的,都是牛B的连长。

但,这是大仗,很快会从千团大战变成几大集团军对垒。

要比谁是战略家。谁能看穿整个生意的格局,驾驭复杂的组织结构,用组织结构,固化这行里最优秀人才在自己阵营,建立配置优势。用配置优势去竞争。

我提醒T,你现在看到自己的产品,满眼都是待优化的点,这是对的。但如果你要在这场大仗中胜出,还又更重要的事。就是驾驭组织结构,建立配置优势。

但,你需要强迫自己抬起头,看市场与对手的发展。这个生意的整体格局是什么?你如何用加入、求合作各种方法买进执行力,补齐能力。

你需要在未来2年,每4个月,做一次组织结构的升级。在热钱催发下,产品几乎同质。用组织结构去竞争,用配置去竞争。如果产品到位,市场到位,组织能力不到位,配置不到位——那么创业最悲催的状况,莫过如此——你曾站在风口,但在风来之前,被蜂拥的猪群挤落悬崖。

市场总是大开大阖,一会儿在这里关上门,一会儿在那里打开窗。企业前进,永远要补入新的能力,而曾经的配置优势,1年后,也可能变成了历史包袱。所以CEO每日面壁,目光需要穿透三张图。企业愿景图、市场机会图和公司配置图。每天审视,自己当下的配置是否足够,是否可以优于对手,抓住这次的机会,而个机会与企业的愿景是什么关系。

所以,做大事,必须要有强大的组织结构的驾驭能力。

腾讯某老大的签名档曾是:组织结构是生产力。诚然。

( 文章来源于 梁宁-闲花照水录  传送门

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目前评论:1   其中:访客  1   博主  0

    • 摩托裸辣 摩托裸辣 1

      没有很深的经验,也写不出这种感悟呀 :!: