诺基亚从谷底翻身的两大策略 时代的眼泪是他救回来的

大家对Nokia的印象是耐操又好用,但当智慧型手机问世之后,它曾一度重摔在地,而带领这家百年大厂走过低谷的,正是印度裔的新任执行长拉吉夫.苏里。翻开抽屉的陈旧物品,或许以前你用手机的品牌,是诺基亚(Nokia)。这间历史超过150年的芬兰大厂,1980年就投入手机、网路设备,到了2000年初,他们的市值曾超过2,000亿美元(约新台币6兆1,000亿元),手机在全球市占率近4成,甚至贡献芬兰国内生产总值(GDP,Gross Domestic Product)的4%,前景一片大好。

诺基亚从谷底翻身的两大策略 时代的眼泪是他救回来的

然而,随着苹果(Apple)、三星(Samsung)崛起,诺基亚从手机龙头宝座跌下,2014年更大幅裁员1万4,000人,还以72亿美元(约新台币2,200亿元)的「低价」将手机业务卖给微软(Microsoft),裁撤整个手机部门。

外界普遍认为,智慧型手机发展时,诺基亚仍过度重视传统功能手机,忽略作业系统、App的发展,才会不敌竞争对手。但你可能不知道的是,他们并未完全「倒下」,同样在2014年,诺基亚选出了印度裔的新任执行长拉吉夫.苏里(Rajeev Suri),在他的带领下,成功帮诺基亚转型,找出一条重生之路。

汲取手机业务失利教训,全面发展网路基础建设
苏里1995年加入诺基亚,担任行销工程师,23年来很清楚企业的一举一动。并且,由于他在网路事业部门的获利表现出色,因而升上执行长。

此时,他思考的事情很简单:在手机市场失败了,就要坦承错误、改变策略。更重要的是,这套观念,必须成为企业文化,「我希望打造谦卑的公司,我们可以转型,成为新的诺基亚。」

经过沉淀,苏里认为,想要翻身,方法只有「专心做一件事」,且要做到最好。对诺基亚而言,这件事的答案,是巩固企业既有的强项──网路基础建设,包含网路处理器、路由器、无线通讯技术等,客户锁定在无线服务供应商,如威讯无线(Verizon)、AT&T等。

所谓专注,则要先从体质开始改造。2007年,诺基亚把网路基础建设事业拆分给西门子(Siemens),双方各持股50%;到了2014年,他们把对方的50%股份买回来,取得完整经营权。

紧接着,诺基亚在2015年斥资166亿美元(约新台币5,100亿元),收购竞争对手、法国电信软硬体设备公司阿尔卡特朗讯(Alcatel-Lucent),取得更多研发、创新能力,透过像是5G网路(速度将达到4G的10~100倍)、软体定义网路(SDN,software-defined networking)、虚拟实境(VR)摄影机等技术发展,拓宽自身的产品定位与服务客群。

领导者要有企图心,不断传递改造信念,诺基亚的转变,与苏里上任后的管理方式密不可分,特别的是,他是少数并未取得工商管理硕士(MBA,Master of Business Administration)学位的执行长。

苏里的领导力,来自于他对生活的观察体悟。例如,学生时期的苏里,有次与15位同学花了8小时旅行,只为了前往一座瀑布,但到达目的地附近时,因为倾盆大雨、浓厚雾气,根本看不见瀑布。不过他因此体悟到,旅行(适用管理、决策)的意义在于,一个人是对自己的信念有勇气,过程再辛苦也愿意坚持(要花8小时),而结果是否「清晰」,就没那么重要了。

换句话说,苏里的价值观是:

领导者要有企图心、有意识地不断改造企业,并传递给所有员工。

凭借一连串的组织调整、策略转型,加上苏里的领导特质,诺基亚这两年营收都超过260亿美元(约新台币8,000亿元),已超越爱立信(Ericsson)成为全球第二大的网路基础建设供应商(仅次华为),逐渐找回昔日的光芒。

为了制定策略、知道往哪走,我可以一年不做其他事。 ── Nokia总裁暨执行长,拉吉夫.苏里

出生:1967年,出生地:印度新德里(New Delhi)

学历:印度马尼帕尔技术学院(Manipal Institute of Technology)电子与电信工程学士

诺基亚小档案:1865年以造纸厂起家,1980年起耕耘电话与网路设备,2008年在手机市场市占率一度达40%,但2010年起手机业务大幅下滑,改将主力转攻网路基础建设,2016年起,成为全球第二大通讯设备制造商。

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