大家对Nokia的印象是耐操又好用，但当智慧型手机问世之后，它曾一度重摔在地，而带领这家百年大厂走过低谷的，正是印度裔的新任执行长拉吉夫．苏里。翻开抽屉的陈旧物品，或许以前你用手机的品牌，是诺基亚（Nokia）。这间历史超过150年的芬兰大厂，1980年就投入手机、网路设备，到了2000年初，他们的市值曾超过2,000亿美元（约新台币6兆1,000亿元），手机在全球市占率近4成，甚至贡献芬兰国内生产总值（GDP，Gross Domestic Product）的4%，前景一片大好。
然而，随着苹果（Apple）、三星（Samsung）崛起，诺基亚从手机龙头宝座跌下，2014年更大幅裁员1万4,000人，还以72亿美元（约新台币2,200亿元）的「低价」将手机业务卖给微软（Microsoft），裁撤整个手机部门。
外界普遍认为，智慧型手机发展时，诺基亚仍过度重视传统功能手机，忽略作业系统、App的发展，才会不敌竞争对手。但你可能不知道的是，他们并未完全「倒下」，同样在2014年，诺基亚选出了印度裔的新任执行长拉吉夫．苏里（Rajeev Suri），在他的带领下，成功帮诺基亚转型，找出一条重生之路。
汲取手机业务失利教训，全面发展网路基础建设
苏里1995年加入诺基亚，担任行销工程师，23年来很清楚企业的一举一动。并且，由于他在网路事业部门的获利表现出色，因而升上执行长。
此时，他思考的事情很简单：在手机市场失败了，就要坦承错误、改变策略。更重要的是，这套观念，必须成为企业文化，「我希望打造谦卑的公司，我们可以转型，成为新的诺基亚。」
经过沉淀，苏里认为，想要翻身，方法只有「专心做一件事」，且要做到最好。对诺基亚而言，这件事的答案，是巩固企业既有的强项──网路基础建设，包含网路处理器、路由器、无线通讯技术等，客户锁定在无线服务供应商，如威讯无线（Verizon）、AT&T等。
所谓专注，则要先从体质开始改造。2007年，诺基亚把网路基础建设事业拆分给西门子（Siemens），双方各持股50%；到了2014年，他们把对方的50%股份买回来，取得完整经营权。
紧接着，诺基亚在2015年斥资166亿美元（约新台币5,100亿元），收购竞争对手、法国电信软硬体设备公司阿尔卡特朗讯（Alcatel-Lucent），取得更多研发、创新能力，透过像是5G网路（速度将达到4G的10～100倍）、软体定义网路（SDN，software-defined networking）、虚拟实境（VR）摄影机等技术发展，拓宽自身的产品定位与服务客群。
领导者要有企图心，不断传递改造信念，诺基亚的转变，与苏里上任后的管理方式密不可分，特别的是，他是少数并未取得工商管理硕士（MBA，Master of Business Administration）学位的执行长。
苏里的领导力，来自于他对生活的观察体悟。例如，学生时期的苏里，有次与15位同学花了8小时旅行，只为了前往一座瀑布，但到达目的地附近时，因为倾盆大雨、浓厚雾气，根本看不见瀑布。不过他因此体悟到，旅行（适用管理、决策）的意义在于，一个人是对自己的信念有勇气，过程再辛苦也愿意坚持（要花8小时），而结果是否「清晰」，就没那么重要了。
换句话说，苏里的价值观是：
领导者要有企图心、有意识地不断改造企业，并传递给所有员工。
凭借一连串的组织调整、策略转型，加上苏里的领导特质，诺基亚这两年营收都超过260亿美元（约新台币8,000亿元），已超越爱立信（Ericsson）成为全球第二大的网路基础建设供应商（仅次华为），逐渐找回昔日的光芒。
为了制定策略、知道往哪走，我可以一年不做其他事。 ── Nokia总裁暨执行长，拉吉夫．苏里
出生：1967年，出生地：印度新德里（New Delhi）
学历：印度马尼帕尔技术学院（Manipal Institute of Technology）电子与电信工程学士
诺基亚小档案：1865年以造纸厂起家，1980年起耕耘电话与网路设备，2008年在手机市场市占率一度达40%，但2010年起手机业务大幅下滑，改将主力转攻网路基础建设，2016年起，成为全球第二大通讯设备制造商。
