人欲即天理:再谈组织结构与彼此成就

你的人为什么要离开你?

马云的回答是:钱,给少了;心,委屈了。李明顺的回答是:没进步了,或者没空间了。

一张白纸的职场新人,总得从某个地方开始,获得长在身上的能力及写在简历上的履历。然后一定会在某天,他觉得这里学不到东西了,以及不能再进步了。
于是,你用几年心血为行业输出了一个人才。好像这是无可奈何的事。大多数公司都只能在一个员工的成长期拥有他。

年前,腾讯的一个朋友和我聊起腾讯的风险。我说,腾讯的用户结构,核心用户25岁以下,即90后。腾讯既得利益最多的干部是70-85前。也就是说,腾讯既得利益最高、干劲最足的骨干人员,对自己核心用户的体验,其实是隔膜的。

腾讯用大面积投资入股的方式,扩展对成熟用户的服务能力。但与这个全民创业的时代竞争年轻人才、新一代领军人物,还需要组织结构的创新。比如,一个在腾讯月薪2万的产品经理,出来加入一个创业团队,如果成功,拿到的就不是3个月的年终奖。如果不成功,再找个月薪2万的工作也非常容易。也就是说,对于腾讯花了4、5年培养的人才,当前社会给的机会,比腾讯公司内部给的多。

李明顺扬州人, 10年前开始研究9型人格。雷军师傅40岁明白的“人欲即天理”,明顺哥25岁就想通了。人欲即天理。但人人生而不同,每个人的“欲”即内驱力,其实不一样。

李明顺说,一型是完美型,这种人最适合做财务法律工作;二型是帮助型,这种人最适合做BD;三型是目标达成型,这类人最适合做销售。明顺说,一个下属主动给你看他最近的工作,但每个人期待你的反应是不一样的。

如果是一型,他是做事的,关注事情的完美;他期待的答复是,这件事做得完美无缺!

如果是二型,他是帮助型,他希望得到你的感谢;他期待得答复是,哎呀,你办的这个事可帮了我的大忙了!

如果是三型,他期待的答复是,放心,这个月一定发奖金。

明顺说,如果你和三型人表示感谢,而完全不提及绩效兑现,他会怅然若失觉得领导虚;而如果和二型人表示指标达成发200块奖金,二型人会觉得怅然——我是因为对你的感情在付出,你的反应是给我200块?所以,明顺说,通过观察一个人的人格特性与内驱力,来安排工作,比简单地根据这个人是什么专业,与过去的职业背景,从而确定这个人应该放在哪个岗位要靠谱的多。把一个人放在他天性适合的岗位,他可以工作中很快地学习。

因为事实上,这个是个人才泡沫的年代。因为互联网、移动互联网、电子商务成长过快,如春潮水涨,满街都是沾上了板块红利的人才。行业缺人才缺口太大,一个人得到Title的速度,往往大于实力增长的速度。

所以李明顺说,组织结构坚实的第一条,是在每个岗位,放本身特性就该做这个岗位的人。面对每个成长中的人,要踩一脚刹车,独立判断,不要被他过去的履历绑架。否则,人对自己的纠结,又表现为对岗位指标的纠结,多几个这样的人,就会形成组织结构在这个点上失效,影响整个组织的强度。

而对于已经走过成长期,比较成熟的人,李明顺说,满街热钱太多,机会太多。所以有点实力的人,天天都被自我膨胀与信心不足煎熬。每天怀疑自己是不是被公司低估了,同时又对自己破门出教后,能创业成功,没有真实的信心。

所以,李明顺说他的好贷网做了组织模式的创新。他觉得自己能搭出这样的结构,有三个基础性条件:

1)水大了就会有龙,互联网金融是大水,是波澜壮阔的万丈深渊。无数鱼会成龙,你希望那化龙的是你的兄弟还是对手。

2)李明顺说:合作是相互成就。我有成就他人之心。

3)人性。其实每个人内心都希望有所依靠。

所以,他说,好贷网是个金融产品的网络平台。也是传统金融人才进入互联网的着陆点。他非常自豪地给我数在好贷山的108好汉,各是什么来路,如同施耐庵介绍宋江的那批兄弟。听上去真的令人吃惊,这些人,这么强的背景,甚至雷军去挖都没挖动的人,为何会加盟一个创业公司?

原因是,这些人已经在上一个平台,完成了自己传统金融业务的成长,现在希望转型互联网。自己摸索?还是加入一家公司学习?在一家公司补齐了互联网能力之后呢?

李明顺说,如果这个人可以在内部提出完整的创业计划,我们就可以投资让他做子公司,如果他能够独立融资,我们愿意再股份改造,让他成为大股东,以方便后续的融资。

当他要的空间,社会能给,而你实在不能给,这个人就该离开了。但凡,你愿意给出空间,哪怕貌似不如社会给的空间大,大部分人都会首先选择留在熟悉的环境里。不是迫不得已,谁愿意雪夜上梁山?

其实,这种对功高之人裂土封侯的做法,小米也在用。

三千年前,周武王伐纣。抱着“太子为父报仇,今死无生”之心,从岐山起兵。结果居然打了不到2个月,纣王自焚,已经存在500多年的商就此崩盘。快速获得了远超预期的成功,武王和他弟弟周公旦复盘了三年,为什么会这么顺利?今天他们姬家得了天下,是否某天某个犄角旮旯的创业者,不要命地冲出来,揭竿而起,

下英雄云集而影从,他们周是否也会瞬间挂掉?

后来,武王和他弟弟做了一个影响中国3000年的决策——裂土封侯,与当下最有实力的人分享利益,固化人才。

这番思考的过程,雷军过去的几年多半也是如此。2011年,雷军发布小米1,当时的预期是卖50万部。面对小米的现象级成功,大家多半把目光集中在小米的极致单品策略,参与感的运营策略。事实上,雷军在打造了新的组织模式,网罗、激活、固化人才方面,花了更多心思。

小米组织结构的扁平众人皆知,这扁平的组织结构的最核心的价值,是打造一种全员面向用户,由用户反馈驱动组织运行。小米的合伙人模式,大家都知道,但对后来的,能单挑业务的牛人,雷军依然采用裂土封侯,成立小米子公司,给予CEO足量股份,让CEO成为创业者。最外围是小米参股的资源协同。用裂土封侯的模式,打造了环卫小米系统的卫星国。

反正互联网不是面积已知的大陆,而是诞生初始,整体不断膨胀的新宇宙空间。

此刻,又值一个网络创业的大年,欲望横流,万物生长。

那个想要成为王者的人,要能够正视一个人的能力与欲望、承认别人的价值、有成就他人之心。其实,这,真的很难。

( 文章来源于 粱宁-闲花照水录 微信公众账号,欢迎关注 )

发表评论,文明发言,遵守法律法规一律通过

:?: :razz: :sad: :evil: :!: :smile: :oops: :grin: :eek: :shock: :???: :cool: :lol: :mad: :twisted: :roll: :wink: :idea: :arrow: :neutral: :cry: :mrgreen:

目前评论:1   其中:访客  1   博主  0

    • 腾讯猫 腾讯猫 0

      好的组织结构,就能提高生产力