一杯咖啡能够吸收宇宙的能量吗?

华为2016年上半年营销同比增长40%,利润12%。相比于爱立信的销售下滑,CEO辞职,华为已经稳固了行业老大的地位。

华为取得这一成绩是长期执行紧密跟随战略的结果。任正非在最近的讲话当中提到,华为一直跟随别人,少交了很多路费。如今已经攻入无人区,需要自己探索方向。从跟随到领导的转变是华为目前所面临的最大挑战,为此任总多次发表谈话,强调华为一定要做好这个领导,并需要管理体系的改革。

首先需要钱。任总在与丁耘的通话当中谈到,要加大对研究和创新的投入,研发投入有可能提高到营收的14%,而研究和创新的投入要提高到研发投入的30%

创新需要人。任总在讲话当中表达了天下英才为华为所用的豪迈。在自身建设方面,一是要把Fellow队伍扩充到40-50人,形成华为的思想研究院,二是每年都要补充后备梯队,并且尝试人才众筹,优秀人才可以快进快出,不谋求锁定人才一生,并且不谋求占有其知识产权,只求与华为合作。在对外合作上坚持开放,不提各种条件,不要求成功,失败了讲清楚原因就可以。支持歪瓜裂枣,寻找有歧见的教授并给予支持。

一杯咖啡能够吸收宇宙的能量吗?

运作上采用在主航道内多路径,多波次的饱和攻击,在研究领域蓝军实体化。建设汇聚平台,消化吸收来自各方的思想文化,并形成华为前进的方向。

任总将这个战略比喻为“一杯咖啡吸收宇宙的能量”,要求华为的专家抱着开放的心态,多与业界的专家喝咖啡,吸取别人的思想,形成华为前进的动力。

任总的讲话一出,立刻群情激动,各方赞叹。我作为华为公司最早从事研究与创新工作的员工之一,对任总的每篇讲话都仔细研读,已经热血沸腾过很多次了。由于边际效益递减,我对任总的讲话已经没有盲目的崇拜,更多的是理性的思考。

首先华为员工并不缺喝咖啡的机会。记得2010年前后,华为召开了一次论坛,把全球最顶级的专家学者聚在一堆儿喝咖啡,晚宴上三桌IEEE Fellow一起吃饭,盛况空前。华为一个基层项目经理与IEEE Fellow单独会面是经常的事情。华为与D.Tse也有过合作,每个月一次电话会议交流项目进展。因为华为是金主,教授们趋之若鹜,喝个咖啡算不了什么。学术界是一个开放的体系,教授们的研究成果都会发表出来。如果仅从吸收思想的角度去看,不喝咖啡也没啥问题,只要看他们的文章就好了。

任总说要支持歪瓜裂枣,支持有歧见的教授。因为创新就是要打破现有的格局,就是与当前主流冲突。虽然这个认识是正确的,但是没有操作上的可行性。早些年任总喜欢用梵高做例子,他的画现在上亿美金一幅,但是在梵高活着的时候只能换两张油饼,一生价值得不到认可,剪掉了自己的耳朵。由于任总的梵高论,2012实验室一度要找几个梵高。可是怎么找呢?虽然梵高精神不太正常,但是反过来却不成立,一千个神经病里面也不会有一个梵高。况且,一旦找梵高的政策出台,就会有大量的平庸画家装疯卖傻,刻意搞怪,耗尽华为所有的资源也支持不完,而且肯定是腐败丛生。

华为不缺喝咖啡的机会,华为缺的是价值判断能力。华为长期跟随他人,只需要知道谁是标杆,并不需要独立的价值判断能力。现在要做领导,独立的价值判断是必要条件,而这种能力绝非观念一改就能拥有的。任总说要多路径饱和攻击,但是一定要清楚,无论多少路径,最后一定要选择一条路径。我想任总一定是清楚这一点的,他明确阐述了华为从思想研究院到2012实验室和战略markering再到产品开发各个环节的逻辑关系,并且指出多路径红蓝军只在研究阶段实施,而产品开发则是确定性的工作,重在交付,是不允许多路径存在的。这么做的原因也很清楚,一个新技术在越早期的阶段的风险越大,但是需要的投入也越小。所以在研究阶段成本上允许多路径,用多路径应对结果的不确定性。在开发阶段所需投入是研究阶段的几千倍,而结果具有较大的确定性,只能够单一路径。

任总与一位Fellow的对话中提到,科学家也是工程商人。科学家不是搞工程的,叫“技术商人”更准确些。说到底,所有的研究也好创新也好,最终是为了商业目的。虽然科学界的主流观点是搞基础研究不要考虑应用,要从兴趣出发,但这是从个体而言的,也是正确的。从整体和管理的角度看,目标还是获得商业价值。个体的从兴趣出发与总体的商业价值并不矛盾。

从基础研究到产品上市的创新全流程来看,如果能够在越早的阶段否决错误路径付出的成本就越小,就可以把战略资源投入到成功率大的方向上,用最小的投入获得最大利润。任总说多路径饱和攻击,那是在持续早期无法判断价值的情况下的不得已选择。如果能够判断出正确路径,当然把所有资源投入到正确路径上去才能获得最高效率。因此价值判断能力对组织的创新是至关重要的,它决定了战略资源的投入方向和产出效率。华为公司长期跟随他人所形成的决策体系不能适应创新的需要,必须进行管理体系的彻底改革才能完成从跟随者到领导者的转变。

早在2008年,随着市场地位与爱立信逐渐接近,华为就在无线产品线就成立了中长期研究项目,2009年这部分人员划归2012实验室的中央研究院。从那时起,华为就资助了不少歧见教授,但是鲜有成效。比如超窄带号称突破香农限,DIDO号称颠覆无线通信体系,结果都只是闹剧。CoMP被华为认为是战略机会,在3GPP积极推动,完成了标准化和产品特性开发,花了大价钱之后如今成为鸡肋;投资6亿美金投资5G,于2015年高调发布SCMA技术,宣称300%的频谱效率,结果被我近期的理论工作证明没有增益。

最戏剧化的是SFR技术,这本是华为盼望已久的原创技术,就是华为咖啡杯里的黑天鹅,无奈华为不具备价值判断能力而不予推动,也不允许发表文章,导致被Wimax论坛剽窃改名为FFR,被3GPP总结上位成ICIC,以至于在很长一段时间内产品线都不知道是自家原创。后来产品线意识到ICIC可能是华为4G的战略机会,开始在LTE产品推动ICIC特性,但是并不能理解SFR的简洁与深刻,耗费巨额成本开发了复杂的算法但效果并不理想,被竞争对手攻击并使得运营商缺乏信心,导致SFR商用道路的曲折。我离开华为之前诊断出了LTE产品线ICIC方案的问题所在,并用极其简单的方法解决了问题,具体的描述可见我的新书《通信之道-从微积分到5G》。SFR技术加上我发明的另一项技术sOFDM技术是4G的奠基性技术,如果华为能够一开始就认识到其战略价值而予以充分的资源保障,本可以取代高通成为4G霸主。非常可惜的是,由于华为的不作为,高通虽无4G核心专利,依然能够凭借其品牌优势从中国企业收取巨额的专利许可费用。

缺乏价值判断能力是表象,深层次的原因是华为从跟随到领导角色转变过程中遗留的能力与权力的错配。任总说数年前已经炸开了金字塔的塔尖,不再由一个人说了算,任总也反复强调“让听得到炮声的人指挥炮火”,这预示了华为的改革方向。但是任何的改革都将触动现有的利益格局,必定阻力重重。况且这些还只是任总个人的理念,落实到管理还存在可操作性的现实问题,尚有很大的挑战。我于四年前撰写了一系列关于创新管理方面的文章,并收录于《通信之道》,提出“基于信誉的授权是创新管理的核心”的观点,这是一个可操作的方法,并与任总的”让听得到炮声的人指挥炮火”的观点内在契合。不需要刻意去找歪瓜裂枣和歧见教授,真正的创新可以在这套体系下自然成长并获得资源支持,希望能对华为有所帮助。

我离开华为公司之后,致力于让中国通信界了解SFRsOFDM4G核心专利,中国在4G核心技术上已经领先于欧美,获得了越来越多的认同。华为也开始用这两项专利与多家厂商进行专利谈判,获得了有利的许可条件,但这仍然是拿原子弹当铁锤使。当年高通把软切换和功率控制技术作为CDMA的核心技术进行推广,资助了很多学者进行研究,学术界充斥着关于这两项技术的文章,自然地被业界认可为核心技术,才有后续收取高额专利许可费用的基础。SFR技术在华为缺位的情况下被诸多厂家和学者围剿,仍然凭着强大技术优势获得了广泛影响力。SFRsOFDM是华为创新的试金石,华为已经浪费了重大的战略机遇,亡羊补牢仍然大有可为。如果经过了十多年考验,已经获得国际影响力和广泛商业应用的技术都得不到华为的重视,那么说明华为的创新管理体系还是一团浆糊,有多少只黑天鹅都会淹死在华为的咖5G啡杯里面。

华为公司经过30年的发展,成为通信行业的巨头,是国人的骄傲,也是中国复兴的缩影。华为需要承担起领导业绩发展的责任,任总说“一杯咖啡吸收宇宙的能量”反应出华为的雄心。但是毕竟这次转变是华为从来没有经历过的,需要凤凰涅槃,浴火重生。期待华为能够实现从跟随到领导的跨越。

杨学志 (原文地址)

201685于东京​​​​


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